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制造业服务化、服务型制造商业模式创新研究报告

制造业服务化、服务型制造商业模式创新研究报告

作者：苏州华江商务服务有限公司、华江现代服务业研究院、华江现代服务业网
报告完成时间：2026 年 09 月
摘要
在全球产业重构、新质生产力加速培育、先进制造业与现代服务业深度融合的宏观背景下，制造业服务化与服务型制造已经成为传统制造企业突破低附加值困境、重塑价值链竞争力的核心战略方向。传统制造业以产品生产与一次性销售作为价值获取的核心逻辑，而制造业服务化本质上是制造企业在投入端增加服务要素投入、在产出端拓展增值服务供给；服务型制造则是制造与服务深度耦合形成的新型产业组织形态，依托数字化、智能化技术，由单纯销售实体产品转向交付 “产品 + 服务 + 数据 + 解决方案” 的一体化价值体系。

本报告立足于国内外产业理论、政策框架与企业实践，系统梳理制造业服务化与服务型制造的理论谱系，辨析两组概念的联系与差异，归纳服务型制造典型商业模式，剖析商业模式创新的内在驱动机制、价值创造逻辑；结合国内制造业转型现状，识别当前商业模式创新过程中的现实障碍，构建商业模式创新评估框架，选取装备制造、工程机械、通用设备等行业典型案例开展实证分析；在此基础上，从企业微观战略、产业中观生态、政策宏观治理三个层面，提出制造业服务化与服务型制造商业模式创新的实施路径与对策建议。研究发现，我国制造业服务化整体仍处于转型起步阶段，企业普遍存在服务业务盈利模式不清晰、组织架构不匹配、数据资产运营能力不足、风险管控体系缺失等问题；数字技术是商业模式创新的底层支撑，而价值分配机制、客户协同机制、组织变革是决定转型成败的关键要素。本报告旨在为制造企业开展服务化转型、创新商业模式提供理论参考与实践指引，为地方产业主管部门制定两业融合政策提供决策依据。

关键词：制造业服务化；服务型制造；商业模式创新；产品服务系统；两业融合；价值链升级；新质生产力

1 绪论
1.1 研究背景
1.2 研究意义
1.3 研究思路、研究内容与研究方法
1.4 研究框架
1.5 核心概念界定
2 文献综述与理论基础
2.1 制造业服务化研究综述
2.2 服务型制造研究综述
2.3 商业模式创新相关理论
2.4 产品服务系统（PSS）理论
2.5 服务主导逻辑（SDL）
2.6 文献评述
3 制造业服务化与服务型制造发展现状
3.1 全球制造业服务化发展态势
3.2 我国制造业服务化发展历程与政策演进
3.3 我国制造业服务化发展现状与数据特征
3.4 长三角地区制造业服务化发展特征
3.5 制造业服务化转型行业差异化特征
4 服务型制造商业模式类型、价值逻辑与演化机理
4.1 服务型制造商业模式的分类框架
4.2 产品导向型商业模式
4.3 使用导向型商业模式
4.4 结果导向型商业模式
4.5 不同商业模式价值创造与价值捕获逻辑对比
4.6 商业模式演化的阶段机理
5 制造业服务化背景下商业模式创新驱动因素与作用机制
5.1 外部驱动因素
5.2 内部驱动因素
5.3 数字技术对商业模式创新的赋能机制
5.4 商业模式创新的传导机制
6 服务型制造商业模式创新的现实困境与风险识别
6.1 企业层面困境
6.2 产业生态层面约束
6.3 制度与政策层面短板
6.4 商业模式创新多维风险识别
7 案例分析：典型行业服务型制造商业模式创新实践
7.1 案例一：工程机械行业 —— 全生命周期解决方案模式
7.2 案例二：高端装备行业 —— 设备即服务（EaaS）模式
7.3 案例三：通用制造行业 —— 个性化定制 + 工业设计服务模式
7.4 案例对比与经验总结
8 制造业服务化、服务型制造商业模式创新评估体系构建
8.1 评估指标构建原则
8.2 指标体系维度设计
8.3 指标权重与评价方法
8.4 评估结果应用
9 推进制造业服务化与服务型制造商业模式创新的路径与对策
9.1 企业微观层面：组织重构、能力建设与商业模式迭代
9.2 产业中观层面：构建制造服务产业生态，完善产业链协同
9.3 宏观政策层面：健全制度体系，优化转型支撑环境
10 研究结论、研究局限与未来研究展望
参考文献
附录：数据来源说明、免责声明

1 绪论

1.1 研究背景

全球产业竞争格局正在发生深刻调整。发达国家制造业回流、全球价值链区域化重构，叠加国内传统制造业产能过剩、实体产品毛利率持续下行，单纯依靠实体产品加工、硬件销售的传统制造模式增长空间持续收窄。制造业价值重心逐步由生产制造环节，向研发设计、工程总包、运维服务、回收再制造、数据分析、金融服务等价值链两端的服务环节转移，制造业服务化成为全球制造业转型升级的共同趋势。

党的二十大报告明确提出推动现代服务业同先进制造业、现代农业深度融合。国家 “十四五” 规划提出发展服务型制造。工信部等七部门印发《深入推动服务型制造创新发展实施方案（2025—2028 年）》，明确提出到 2028 年，打造 50 个服务型制造领军品牌，建设 100 个创新发展高地，完成 20 项相关标准制定，系统部署服务型制造模式推广、标准体系建设、产业生态培育等重点任务，标志我国服务型制造进入规模化、体系化推进阶段。

从产业实践看，国内大量制造企业已经启动服务化转型，但转型成效分化显著。部分龙头企业成功构建全生命周期服务商业模式，服务业务贡献稳定利润；大量中小企业在转型过程中出现 “服务投入高、回报周期长、盈利困难” 的困境，仅仅增加维修、维保等附加服务，并未实现真正的商业模式创新，陷入 “服务化悖论”。

与此同时，大数据、工业互联网、人工智能、物联网、数字孪生等数智技术快速落地，为制造企业采集设备运行数据、构建远程运维体系、搭建产品服务平台、创新交易与定价模式提供技术底座，催生设备即服务、按使用量付费、共享制造、数字孪生运维等一系列新型商业模式。在这一背景下，系统研究制造业服务化与服务型制造商业模式创新的内在规律、识别转型障碍、提炼可复制的模式与路径，具备重要的理论价值与现实价值。

1.2 研究意义

1.2.1 理论意义

本报告系统辨析制造业服务化与服务型制造两个概念的内涵边界，打通制造业服务化转型与商业模式创新之间的理论关联。现有文献较多单独研究制造业服务化转型路径，或单独研究服务型制造模式，本报告将二者整合，基于产品服务系统、服务主导逻辑，构建服务型制造商业模式的分类框架与演化机理，完善制造业两业融合的理论体系；同时，结合国内本土企业案例，丰富发展中国家制造业服务化商业模式创新的理论证据，弥补现有研究偏重欧美企业案例的局限。

1.2.2 实践意义

报告面向制造企业经营管理者，厘清不同商业模式的适用场景、投入产出特征、风险点，为企业选择适配自身资源禀赋的商业模式、开展组织变革、设计盈利机制提供实操参考。面向产业园区、行业协会，本报告可以作为培育服务型制造产业生态、搭建工业服务公共平台的参考依据。面向政策制定者，报告识别当前转型的制度短板，为完善服务型制造统计体系、财税支持、标准建设、风险保障政策提供支撑。

1.3 研究思路、研究内容与研究方法

1.3.1 研究思路

本报告遵循 “理论梳理 — 现状研判 — 机理分析 — 问题识别 — 案例实证 — 体系构建 — 对策提出” 的逻辑主线。首先梳理国内外相关文献，界定核心概念，搭建理论基础；其次依托宏观统计数据、行业调研数据，研判国内外制造业服务化发展现状；然后对服务型制造商业模式进行分类，揭示商业模式创新驱动因素、作用机理；识别转型困境与各类风险；选取国内典型企业开展案例对比分析；构建商业模式创新的综合评估指标体系；最后从企业、产业、政策三个维度提出对策，总结结论并提出未来研究方向。

1.3.2 研究方法

（1）文献研究法。检索国内外关于制造业服务化、服务型制造、产品服务系统、商业模式创新的学术论文、行业白皮书、国家政策文件，系统归纳现有研究成果，奠定报告理论基础。
（2）比较分析法。对比国内外制造业服务化发展差异，对比产品导向、使用导向、结果导向三类商业模式在价值创造、成本结构、客户关系、风险分布上的差异，对比不同行业转型路径差异。
（3）案例研究法。选取工程机械、高端装备、通用制造领域典型企业，深度剖析其商业模式创新过程、组织变革、盈利结构、经验教训。
（4）归纳演绎法。基于理论与案例，归纳商业模式演化一般规律，推导适合国内制造企业转型的路径。

1.4 研究框架

报告以制造业服务化为大背景，以服务型制造商业模式创新为核心研究对象。从理论基础入手，描述产业现状，解析商业模式类型与演化机理，挖掘驱动因素，识别风险困境，通过案例实证检验理论结论，建立评价体系，最终提出多层次对策。

1.5 核心概念界定

1.5.1 制造业服务化（Servitization of Manufacturing）

制造业服务化，最早由 Vandermerwe & Rada 提出，分为投入服务化和产出服务化两个维度。投入服务化指制造企业在生产环节增加研发、设计、咨询、物流、金融、数字化等服务要素投入；产出服务化指企业在实体产品之外，增加全生命周期服务供给，价值创造重心由实体产品向服务环节迁移。制造业服务化是企业转型的动态过程。

1.5.2 服务型制造

根据工信部定义，服务型制造是以客户需求为导向、以数智技术为支撑，创新优化生产组织、运营管理与商业模式，将服务深度嵌入产品全生命周期，实现制造与服务融合的新型产业形态。服务型制造是制造业服务化演进到较高阶段形成的产业形态，核心特征是从 “卖产品” 转向交付产品与服务融合的一体化解决方案。

1.5.3 商业模式创新

商业模式描述企业如何创造价值、传递价值、捕获价值的底层逻辑。商业模式创新，是企业对价值主张、客户细分、价值网络、关键资源、关键业务、成本结构、收益模式等商业模式构成要素进行系统性重构，而不是简单增加售后服务。服务型制造商业模式创新，本质是制造企业价值逻辑的根本性变革。

1.5.4 产品服务系统（PSS）

产品服务系统是服务型制造的核心载体，整合实体产品与配套服务，以满足客户功能需求为目标，Tukker 将其划分为产品导向、使用导向、结果导向三大类，成为本报告商业模式分类的基础框架。

2 文献综述与理论基础

2.1 制造业服务化研究综述

国外学界较早开启制造业服务化研究。Vandermerwe & Rada（1988）最早提出制造业服务化概念，认为制造企业应当从单纯销售产品转向提供产品 + 服务的打包方案。Neely 系统研究制造业服务化绩效，提出 “服务化悖论”：企业增加服务业务并不必然带来利润提升，过高投入、组织不匹配、客户认知障碍会导致转型失败。Baines、Lightfoot 系统研究高级服务的交付体系、组织架构、绩效衡量，区分基础服务、中级服务、高级服务。

国内研究起步相对晚，随着两业融合政策推进逐步丰富。国内学者将制造业服务化划分为初级服务化（维保、备件）、中级服务化（定制、工程服务）、高级服务化（按结果付费、全生命周期托管）。大量实证研究基于 WIOD 世界投入产出数据库测算我国制造业投入服务化、产出服务化水平，研究普遍认为，我国制造业服务化水平整体低于欧美发达国家，高端装备行业转型进度领先，传统轻工、低端加工制造业服务化程度偏低。

国内研究重点集中在服务化对企业绩效、全球价值链位置、出口质量的影响，以及数字化对服务化转型的调节效应。现有研究存在不足：较多聚焦服务化对企业绩效的计量检验，对商业模式本身的创新机制、不同模式适用边界、风险管控的研究深度不足；对本土企业商业模式转型案例的系统性对比分析偏少。

2.2 服务型制造研究综述

服务型制造是国内产业政策与本土学界提出的概念，与国外产品服务系统、制造业服务化理论同源但侧重点不同。国内学者江平宇、张富强等较早系统综述服务型制造学术与工业应用，认为服务型制造重构生产者、消费者角色，重塑产业链协同关系，覆盖工业设计、定制生产、全生命周期运维、再制造、供应链服务等场景。

刘尚文、刘建丽等学者提出，服务型制造是先进制造业和现代服务业融合的新型产业组织，数字技术是核心支撑，价值创造由企业单向供给转变为企业与客户协同共创价值。国家政策层面，工信部先后发布多轮文件，归纳工业设计服务、定制化服务、供应链管理、共享制造、全生命周期管理、总集成总承包、节能环保服务等九大类服务型制造典型模式。

2.3 商业模式创新相关理论

商业模式经典框架包含价值主张、客户界面、核心资源、价值网络、财务逻辑四大模块。Osterwalder 商业模式画布模型，将商业模式拆解为九大模块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。商业模式创新不是单点优化，而是多要素联动重构。

传统制造企业商业模式价值主张是交付标准化实体产品，收入来源为一次性产品销售收入，核心资源是生产线、厂房；服务型制造商业模式下，价值主张转向交付功能、解决客户痛点，收入来源转变为持续性、周期性服务收入，核心资源转变为数据平台、服务团队、客户运营网络。

2.4 产品服务系统（PSS）理论

Tukker（2004）的 PSS 三分法是本报告商业模式分类基础：

1. 产品导向 PSS：所有权归属客户，企业在产品之外附加维保、备件、咨询等配套服务，产品依然是交易核心，服务是产品附属。

2. 使用导向 PSS：产品所有权保留在制造企业，客户付费获取使用权，典型如设备租赁、共享设备、按运行时长计费。

3. 结果导向 PSS：客户不为设备、不为使用权付费，只为最终产出结果付费，企业承担设备运行、维护、故障风险，典型如按能耗节约量收费、按产能产出量收费。

三类模式转型难度递增，价值潜力递增，风险、资本投入、能力要求同步上升。

2.5 服务主导逻辑（Service-Dominant Logic, SDL）

Vargo & Lusch 提出服务主导逻辑，颠覆商品主导逻辑。商品主导逻辑认为，企业生产实体商品，商品是价值载体，客户消费商品；服务主导逻辑认为，所有经济交换本质是服务交换，价值不是企业生产并交付给客户，而是客户与企业在互动过程中共同创造价值。服务主导逻辑为服务型制造商业模式创新提供底层理论：制造企业不再是产品生产者，而是资源整合者、价值共创平台，客户从被动购买者转变为价值共创参与者。

2.6 文献评述

综合文献，现有理论已经证明制造业服务化、服务型制造是价值链升级的重要路径，数字技术显著影响转型成效。但现有研究仍存在缺口：第一，较多研究将制造业服务化等同于增加售后服务，对不同商业模式内在价值捕获机制、风险分配机制对比不足；第二，国内研究对于中小企业服务型制造商业模式创新的约束条件、落地路径研究不足；第三，针对服务型制造商业模式创新的综合评价体系建设仍不完善。本报告针对以上缺口展开研究。

3 制造业服务化与服务型制造发展现状

3.1 全球制造业服务化发展态势

全球制造业价值链持续服务化。欧美发达国家制造业企业普遍完成由硬件销售向全生命周期解决方案转型。德国依托工业 4.0 战略，推进智能服务世界计划，西门子、博世等龙头打造产品 + 数据 + 服务体系，开展远程诊断、预测性维护、设备托管，推广机器即服务模式。美国 GE 将航空发动机业务转型为 “按飞行小时付费”，保留发动机所有权，提供运维检修服务，收入由一次性销售转变为持续性服务收入，成为结果导向 PSS 经典案例。

从投入服务化指标看，欧美发达国家制造业投入服务化水平长期高于我国。世界投入产出数据库 WIOD 数据显示，美国制造业投入服务化水平长期保持 16% 以上，我国制造业投入服务化水平长期处于 10% 左右，先进制造业细分领域投入服务化水平差距更加明显。全球范围内，高端装备、航空航天、工程机械、能源装备行业服务化转型领先；传统劳动密集型制造业服务化转型相对缓慢。

全球商业模式演化呈现共同规律：早期以产品导向基础维保为主；随着物联网、传感器普及，逐步进入使用导向租赁、按使用量计费；数字化成熟、企业风险管控能力强的龙头企业，探索结果导向、按产出绩效付费的高级服务模式。

3.2 我国制造业服务化发展历程与政策演进

我国服务型制造政策体系经历三个阶段。
第一阶段，理念引入阶段（2016 年之前）。国内学界引入制造业服务化、产品服务系统理论，企业自发开展售后增值服务，国家层面尚未出台专项政策。
第二阶段，专项行动起步阶段（2016—2019）。工信部等三部门发布《发展服务型制造专项行动指南》，提出工业设计、全生命周期管理等重点方向，启动服务型制造示范遴选，服务型制造从学术概念进入产业落地阶段。
第三阶段，系统化深化推进阶段（2020 至今）。十五部门印发《关于进一步促进服务型制造发展的指导意见》，明确九类重点发展模式；2024 年工信部发布《服务型制造标准体系建设指南》；2025 年工信部等七部门发布《深入推动服务型制造创新发展实施方案（2025—2028 年）》，提出中长期发展目标、重点任务与专项行动，政策体系趋于完整，配套标准、试点、高地建设全面推进。

政策主线始终围绕两业融合，鼓励制造企业创新商业模式，推动制造企业由产品供给转向解决方案供给，培育新质生产力。

3.3 我国制造业服务化发展现状与数据特征

从产业宏观层面，我国制造业体量全球第一，但整体产出服务化水平仍然偏低，转型呈现明显分化特征。工信部对国内 372 家服务型制造典型企业测算，这类标杆企业服务收入占总营业收入比重超过 35%，服务业务对营业收入增长贡献率达到 60%；但大量普通制造企业，服务收入占比不足 5%，服务业务仅为售后维修、备件销售，属于初级服务化阶段。

行业分化特征显著：装备制造、工程机械、能源装备、轨道交通设备企业服务化转型进展较快，具备硬件基础、设备物联网数据采集条件，容易落地全生命周期运维、总集成总承包模式；纺织、轻工、普通消费品等行业，产品单价低、标准化程度高、产品生命周期短，服务化转型难度更大，商业模式创新空间有限。

企业规模分化：大型龙头企业资金、人才、数字化能力充足，能够搭建工业互联网平台，承担高级服务模式的资本与经营风险；中小企业普遍面临资金不足、数字化基础薄弱、专业服务人才短缺，大多停留在基础附加服务，很难独立开展结果导向型商业模式创新。

数字化基础设施快速改善，工业互联网平台、物联网传感器成本持续下降，降低设备数据采集、远程运维的技术门槛，为更多企业开展服务型制造商业模式创新创造基础条件。但短板同样突出：国内缺乏成熟的服务型制造统计监测体系，企业服务业务核算边界不清；服务型制造相关标准仍在建设；服务业务的定价机制、风险分担、保险配套不完善，制约高级商业模式大规模推广。

3.4 长三角地区制造业服务化发展特征

长三角是我国制造业核心集聚区，也是国内两业融合、服务型制造试点最集中区域，苏州、上海、无锡、杭州、南京等城市集聚大量装备制造企业。长三角制造业基础雄厚，生产性服务业配套完善，工业设计、检测认证、供应链服务、数字化服务商供给充足，地方政府积极推进服务型制造示范企业、两业融合试点。

长三角企业转型特点：一是龙头引领，大型装备企业先行探索全生命周期、总集成总承包模式；二是产业集群内出现分工演化，制造企业将内部服务环节剥离，催生独立的工业服务服务商，形成制造服务产业生态；三是中小企业大量采用平台化协同模式，依托公共工业服务平台开展共享制造、设计外包，不需要单独自建服务团队。同时长三角企业也面临共性难题：服务人才供给不足、服务业务考核机制与原有制造部门冲突、高级服务模式风险难以分摊。

3.5 制造业服务化转型行业差异化特征

资本密集型装备行业：设备单价高、生命周期长、客户运维成本高，最适合全生命周期管理、远程预测性维护、EaaS 设备即服务、总集成总承包；客户以工业企业为主，客户粘性强，具备持续付费意愿，但前期投入大，设备资产持有、故障损失风险高。
技术密集型精密制造行业：工业设计、个性化定制、检测技术服务潜力大，适合以研发设计服务带动产品销售，产品导向模式为主，逐步向定制化解决方案升级。
劳动密集型消费品制造行业：产品生命周期短、客单价低，高级服务模式经济价值有限，服务化更多集中在供应链服务、品牌运营、用户运营，商业模式创新空间相对有限。
资源与节能环保装备行业：适合结果导向模式，例如按节能收益分成、环保治理绩效付费，客户按照治理效果结算，企业承担设备运行风险。

4 服务型制造商业模式类型、价值逻辑与演化机理

4.1 服务型制造商业模式的分类框架

本报告以 PSS 三分法为基础，结合国内工信部九类服务型制造模式，将服务型制造商业模式划分为产品导向型、使用导向型、结果导向型三大类，每一类包含多种细分业务形态。三类模式在价值主张、所有权归属、收入方式、风险承担、核心能力、适用行业存在显著差异，转型难度逐级提升。

4.2 产品导向型商业模式

产品导向型是当前国内制造企业最普遍的初级服务型制造模式。企业核心交易标的仍然是实体产品，产品所有权交付客户，配套提供附加增值服务，服务依附于产品销售。
细分模式包含：基础维保与备件服务、工业设计服务、定制化产品服务、检测与技术咨询、供应链配套服务。
价值主张：向客户交付合格产品，降低客户产品使用、维护、选型的成本。
收入模式：一次性产品销售收入 + 服务项目按次收费；服务收入是产品销售的附属收入。
风险分配：产品交付后，设备故障、停机损失由客户承担，企业仅承担合同约定维修责任。
核心能力：产品制造能力、售后网点、技术服务团队。
优势：转型门槛低，不需要颠覆性组织变革，资本投入可控，风险低。
局限：服务收入天花板低，客户粘性有限，服务业务容易沦为成本中心，盈利能力弱。
适用场景：绝大多数传统制造企业，标准化设备、通用机械、消费品制造企业。

4.3 使用导向型商业模式

使用导向型模式，企业保留产品所有权，客户不购买设备本身，而是付费获取设备使用权。核心交易标的是设备使用时间、使用产能，而不是硬件所有权。细分模式包含设备租赁、共享制造、按运行时长计费、设备托管运维。
价值主张：客户无需大额固定资产投入，按需获取设备产能，降低资本支出。
收入模式：周期性租金、按时长 / 产量收取服务费，形成持续性 recurring revenue。
风险分配：设备资产折旧、设备故障、维修成本主要由制造企业承担；客户承担生产运营、原材料、市场需求风险。
核心能力：设备物联网监测能力、资产运营管理能力、资产维护能力、金融风控能力。
优势：创造长期持续现金流，深度绑定客户，挖掘设备全生命周期价值；提升客户转换成本。
局限：企业资产规模大幅扩张，资金占用量大，资产贬值、闲置、坏账风险显著上升，对资金链、资产运营能力要求高。
适用场景：高单价、长生命周期工业装备，工程机械、大型空压机、注塑设备、检测仪器。

4.4 结果导向型商业模式

结果导向是服务型制造最高阶商业模式，客户不为设备、不为使用权付费，只为约定的产出绩效、功能结果付费。企业整合硬件、软件、运维、数据服务，对最终结果负责。典型模式：按飞行小时付费、节能收益分成、污水治理按达标水量结算、产能托管。
价值主张：直接交付客户需要的功能结果，由企业承担设备稳定运行的全部责任。
收入模式：基于绩效结果结算，收益和产出、节能效果、治理效果挂钩。
风险分配：企业承担设备故障、停机、性能不达标的风险；客户仅按照合格结果支付费用。
核心能力：全链条系统集成、数字孪生预测、风险量化、保险与风险分担机制、系统运营能力。
优势：价值捕获能力最强，构建极高的行业壁垒，深度参与客户价值共创，摆脱硬件价格战。
局限：转型难度最大，前期资本投入巨大，风险高度集中，需要成熟的风险分担、保险机制支撑，对数据、算法、组织协同要求极高，仅行业龙头具备落地条件。

4.5 不同商业模式价值创造与价值捕获逻辑对比

产品导向模式价值创造主要来自产品制造，服务作为增值配套；价值捕获依靠硬件一次性销售，服务是辅助收益。
使用导向模式价值创造来自硬件资产持续运营 + 运维服务；价值捕获依靠周期性使用权收费，资产持续产生现金流。
结果导向模式价值创造来自系统整合、数据优化、全流程运营；价值捕获依托绩效分成，收益随客户经营效果联动。
三类模式的成本结构也发生显著变化：传统制造模式成本集中在生产制造成本；高级服务模式固定成本包含数字化平台、服务网络、资产持有成本，边际服务成本逐步降低，具备规模效应。

4.6 商业模式演化的阶段机理

制造企业服务型制造商业模式一般遵循渐进式演化路径，很少直接从传统产品销售跳跃到结果导向模式。
阶段一：初级服务化，产品导向，附加基础维保；企业目标是提升产品销售竞争力，服务部门隶属于销售部。
阶段二：中级服务化，拓展定制化、工程总包、托管运维，逐步开展使用导向租赁；单独成立服务事业部，服务业务独立核算。
阶段三：高级服务化，搭建数字平台，探索按绩效付费的结果导向模式；组织转变为平台型组织，建立独立的资产运营、风险管控团队，价值网络重构，引入金融、保险合作伙伴分担风险。

演化不是必然路径，大量企业停留在第一阶段，陷入服务化悖论：投入大量资源做服务，但服务业务长期亏损，无法建立可持续的盈利模式。商业模式升级的前提，是企业能力、组织架构、外部生态同步配套，单纯叠加服务业务无法完成商业模式创新。

5 制造业服务化背景下商业模式创新驱动因素与作用机制

5.1 外部驱动因素

（1）市场需求驱动。下游客户降本压力上升，客户不再单纯采购硬件，更加关注全生命周期总成本，倾向于将设备运维、资产投入风险转移给装备供应商，催生一体化解决方案需求。中小企业客户固定资产投资资金紧张，偏好租赁、按使用付费模式。
（2）产业竞争驱动。产品同质化严重，硬件价格持续下跌，单纯依靠硬件难以构建差异化竞争，企业依靠服务与解决方案形成差异化壁垒，摆脱价格战。
（3）技术驱动。物联网传感器、工业互联网、数字孪生、AI 预测性维护技术，实现设备状态实时采集、故障预判，降低远程运维成本，使得使用导向、结果导向商业模式具备技术可行性。
（4）政策驱动。国家两业融合、服务型制造示范、制造业高质量发展政策，通过试点、财政激励、标准建设，引导企业推进服务化转型。

5.2 内部驱动因素

（1）企业盈利压力。实体产品毛利率下滑，企业寻求高附加值业务，服务业务具备更高附加值、长期稳定现金流。
（2）企业资源与能力积累。企业长期产品研发、设备运维经验，积累客户数据、行业 Know-how，具备向服务延伸的基础资源。
（3）战略认知变革。管理层价值逻辑转变，从 “卖设备” 转向 “解决客户痛点”，接受价值共创的服务主导逻辑。
（4）组织变革诉求。企业寻求客户深度绑定，提升客户忠诚度，延长客户生命周期价值。

5.3 数字技术对商业模式创新的赋能机制

数字技术是商业模式创新的底层赋能工具，作用体现在四个层面：
第一，数据感知。物联网传感器采集设备运行、工况数据，实时掌握设备健康状态，支撑预测性维护，将被动维修转变为主动预判。
第二，价值测算。通过数据建模，量化设备能耗、故障概率、产出效率，支撑按使用量、按绩效结果的新型定价模式，是结果导向商业模式的基础。
第三，平台协同。工业互联网平台打通企业内部研发、生产、服务，打通企业与客户、上下游服务商，重构价值网络，支撑服务生态协同。
第四，风险管控。数字孪生仿真、大数据预测，帮助企业量化设备停机风险，优化资产调度，降低高级服务模式的经营风险。

数字技术本身不能直接带来商业模式创新，只是提供可能性；只有企业同步重构价值主张、收入结构、组织架构，数字技术才能转化为商业模式创新成果。

5.4 商业模式创新的传导机制

驱动因素→企业资源整合→商业模式要素重构→价值创造方式改变→客户价值提升→企业价值捕获提升。
外部需求、竞争压力、政策、技术，叠加企业内部战略与资源，推动企业重新定义价值主张；企业调整关键业务、核心资源，重构客户关系与收益模式；新的商业模式改变成本、收入结构，为客户降低总成本，企业获得持续性服务收益；若组织、风险机制匹配，形成正向循环；若配套能力不足，就出现服务投入增加、收益不及预期，产生服务化悖论。

6 服务型制造商业模式创新的现实困境与风险识别

6.1 企业层面困境

（1）价值认知误区。大量企业将服务化等同于增加售后维修，认为商业模式创新就是简单增加服务项目，没有重构价值主张与盈利逻辑，服务业务定位为产品附属成本中心，没有独立商业目标。
（2）组织架构冲突。传统制造企业组织体系围绕生产、销售硬件设计，制造部门考核产量、销售额；服务业务考核客户满意度、持续性收入，考核目标冲突。制造部门和服务部门资源争夺，内部激励机制不兼容，服务团队激励不足。
（3）能力缺口。缺乏工业数据运营、服务产品设计、资产运营、风险评估、服务定价人才；传统制造团队擅长硬件制造，不熟悉服务产品设计、客户全生命周期运营。
（4）盈利模式模糊。服务业务成本核算困难，缺乏服务产品定价模型；服务投入周期长、回报慢，短期利润压力下企业难以持续投入。
（5）数字化基础薄弱。设备不具备数据采集能力，数据标准不统一，数据孤岛严重，无法支撑预测性维护、绩效计量。

6.2 产业生态层面约束

（1）产业链协同不足。服务型制造需要制造企业、工业软件商、物联网服务商、金融机构、保险机构协同。当前生态碎片化，缺少成熟的风险分担机制。结果导向模式风险高，但缺少对应的工业服务保险产品，风险无法外部分摊。
（2）专业化服务商供给不足。大量细分行业缺少独立第三方工业运维、检测、数据服务服务商，制造企业需要自建全部服务能力，拉高转型成本。
（3）客户认知障碍。下游客户传统采购体系是一次性资本采购，财务体系、预算体系不适应按使用付费、绩效付费模式；客户担心数据安全，不愿意开放设备工况数据，阻碍预测性维护落地。

6.3 制度与政策层面短板

（1）统计与核算体系不完善。服务型制造业务边界模糊，制造业务、服务业务会计核算区分困难，缺乏统一统计口径，难以衡量服务化转型成效。
（2）标准体系仍不完善。服务质量、数据接口、服务绩效评价、服务定价相关标准仍处于建设阶段，不同企业、设备数据接口不统一，跨企业服务协同难度大。
（3）财税、金融配套不足。高级服务模式下企业持有大量设备资产，资金占用巨大；针对服务型制造资产运营业务的信贷、融资租赁支持产品不足。

6.4 商业模式创新多维风险识别

（1）市场风险：客户付费意愿不及预期，客户流失，下游行业需求萎缩导致设备闲置。
（2）运营风险：设备故障、停机事故，企业承担高额赔偿；服务网络管理能力不足，服务质量不稳定。
（3）财务风险：资产过重，现金流压力大，资产减值、坏账风险。
（4）技术风险：传感器失效、数据安全泄露，算法模型失效，预测性维护不准。
（5）组织风险：内部部门冲突，组织变革失败，人才流失。
（6）法律合规风险：服务合同权责界定不清，数据隐私、知识产权纠纷，绩效结算争议。

风险特征随商业模式升级而上升：产品导向风险最低；使用导向资产风险显著增加；结果导向模式风险最复杂，风险管控体系是落地先决条件。

7 案例分析：典型行业服务型制造商业模式创新实践

7.1 案例一：工程机械行业 —— 全生命周期解决方案模式

国内工程机械龙头企业，传统业务以挖掘机、起重机硬件销售为主，行业周期性强，硬件价格竞争激烈。企业推进服务型制造转型，属于由产品导向向使用导向进阶。
价值主张：不只是销售工程机械，为工程客户提供设备全生命周期管理，包含远程监测、预测性维护、备件供应、再制造、设备租赁。
商业模式要素：在产品销售之外，搭建物联网平台，设备搭载传感器，实时采集位置、工况、负载数据，实现故障预警；推出设备融资租赁、设备租赁业务，客户可以按工期租赁设备，不必一次性大额采购；建立再制造业务，回收旧设备翻新，提供二手设备服务。
组织变革：设立独立服务事业部，服务业务独立核算，建立服务工程师网络。
成效：服务业务收入持续增长，平滑工程机械行业周期波动；提升客户粘性，设备远程预警降低客户停机损失；租赁业务拓展中小工程客户市场。
存在挑战：设备资产持有带来资金压力；工程行业下行阶段，设备闲置率上升，资产减值风险增加；客户数据安全与数据所有权争议。
经验启示：装备龙头企业可以依托硬件存量基础，先从全生命周期维保起步，逐步拓展租赁等使用导向模式；必须配套资产风控、数字化平台，同步改造组织考核机制。

7.2 案例二：高端装备行业 —— 设备即服务（EaaS）模式

某大型工业空压机制造企业，传统销售空压机硬件。转型 EaaS 设备即服务模式，保留空压机所有权，客户按照压缩空气消耗量按月付费，企业负责设备安装、运维、维修、升级。
价值主张：客户不需要采购空压机固定资产，按需购买压缩空气，企业保障供气稳定。
商业模式：属于典型使用导向 PSS。客户按月根据实际用气流量结算；企业持有设备资产，搭建远程监测平台，实时监控压力、能耗、设备状态，预测维护。
优势：客户 CAPEX 资本支出转为 OPEX 运营支出，减轻一次性投资压力；企业获得长期稳定现金流，深度绑定客户。
难点：企业资金占用巨大，需要和融资租赁公司合作分担资产压力；用气计量、设备故障责任划分需要完善合同条款；客户担心企业终止供气带来生产中断。
经验：EaaS 模式适合标准化、能耗可计量、长寿命工业装备；不能单独由制造企业完成，必须引入金融机构构建风险共担生态；合同条款、计量体系、应急保障机制是落地关键。

7.3 案例三：通用制造行业 —— 个性化定制 + 工业设计服务模式

长三角一家中小型精密机械零部件制造企业，传统业务为代工生产零部件，毛利率持续走低。企业转型以工业设计服务为牵引的产品导向服务型制造模式。为下游客户提供产品研发、结构设计、仿真测试，再根据设计方案生产零部件。
价值主张：为客户提供从产品设计到零部件制造一体化交付。
商业模式：服务收入包含前期设计咨询费 + 产品制造销售收入；以设计服务带动产品订单，属于产品导向模式。
优势：不需要大额资产投入，转型成本低，利用设计能力提升产品附加值，避开单纯加工价格战；适合中小企业起步。
局限：服务依附于产品订单，客户如果不采购产品，设计服务难以单独变现；设计人才成本高，设计成果知识产权保护存在风险。
经验：中小企业不适合盲目尝试租赁、绩效付费等高风险高级模式；优先选择工业设计、检测、定制化等产品导向服务型模式，利用现有制造能力延伸服务，稳步迭代。

7.4 案例对比与经验总结

龙头装备企业资源雄厚，可以循序渐进，从维保走向租赁、EaaS；中小企业优先选择轻资产的产品导向模式，以设计、检测、定制服务提升产品附加值，不盲目重资产运营。
所有成功转型案例共性：价值主张重构；配套数字化平台；组织机制变革，独立核算；建立清晰的服务产品定价；重视风险管控。
失败案例共性：仅仅叠加售后，没有商业模式要素重构；组织激励冲突；忽视风险，盲目进入重资产高级服务模式；缺少外部生态合作伙伴分担风险。

8 制造业服务化、服务型制造商业模式创新评估体系构建

8.1 评估指标构建原则

科学性原则：指标符合服务型制造理论内涵；系统性原则，覆盖价值、能力、组织、财务、风险多维度；可操作性原则，指标数据可获取；动态性原则，适配商业模式不同演化阶段。

8.2 指标体系维度设计

本评估体系分为六大维度，共 22 项指标。
维度一：价值主张与客户价值（4 项）：客户全生命周期总成本降幅；服务解决方案差异化程度；客户价值共创程度；客户满意度。
维度二：商业模式收益与财务表现（4 项）：服务业务营收占比；服务业务毛利率；持续性服务收入占总服务收入比重；服务业务投资回报周期。
维度三：核心资源与数字化能力（4 项）：设备数据采集覆盖率；工业平台建设成熟度；服务专业人才占比；知识产权与服务产品储备。
维度四：组织与机制（4 项）：服务业务独立核算情况；制造与服务协同激励机制；服务产品研发流程；跨部门协同机制成熟度。
维度五：产业链生态协同（3 项）：外部服务商合作数量；金融 / 保险伙伴合作机制；上下游数据互通水平。
维度六：风险管控能力（3 项）：风险识别与评估体系；服务合同权责与风险分担机制；应急保障与风险准备金机制。

8.3 指标权重与评价方法

采用层次分析法 AHP 确定各维度与指标权重，采用综合评分法，将企业得分划分为四个等级：初级转型（产品导向，基础服务）、中级转型（定制、工程总包）、高级转型（使用导向租赁 EaaS）、领先转型（结果导向绩效付费）。评估结果用于诊断企业商业模式短板，指导企业迭代优化商业模式。

8.4 评估结果应用

评估用于企业自我诊断，识别商业模式薄弱环节；用于地方服务型制造示范企业遴选；用于企业转型战略规划，判断企业当前资源适合选择哪一类商业模式，避免超出能力盲目升级。

9 推进制造业服务化与服务型制造商业模式创新的路径与对策

9.1 企业微观层面：组织重构、能力建设与商业模式迭代

（1）重塑战略认知，循序渐进选择商业模式。企业需要评估自身行业属性、客户结构、资金实力、数字化基础，不盲目跟风高级模式。中小企业优先布局工业设计、检测、定制化、全生命周期维保等轻资产产品导向模式；大型装备龙头可以分步推进，先完善预测性运维，再探索租赁、EaaS，条件成熟再试点结果导向绩效模式。避免一步到位进入高风险结果导向模式。
（2）重构组织架构与考核激励。设立独立服务业务单元，实施独立核算；改变单一以产品销售额为核心的考核体系，增加客户留存、持续性服务收入、服务业务利润率指标，平衡制造部门和服务部门利益；建立服务产品研发团队，把服务当成独立产品进行设计、定价、迭代。
（3）系统性建设数字化底座。分阶段部署物联网感知设备，统一数据接口；搭建工业服务平台，实现设备数据采集、故障预警、服务工单管理；建立数据治理体系，妥善处理客户数据，建立数据安全、数据授权机制。
（4）搭建服务化人才体系。引进工业服务、服务产品设计、数据运营、资产风控人才；对原有制造团队开展服务思维培训；建立内部人才激励机制。
（5）建立全维度风险管控体系。识别市场、运营、财务、法律风险；完善服务合同，清晰界定权责边界；高级服务模式引入保险、金融机构分担资产与运营风险；建立风险准备金，制定故障、停机应急预案。

9.2 产业中观层面：构建制造服务产业生态，完善产业链协同

（1）培育专业化第三方工业服务业态。依托产业集群，培育独立的工业设计、检测认证、远程运维、设备再制造、工业数据服务商，降低中小企业转型成本，企业不需要自建全套服务能力，通过外包获取服务要素。
（2）搭建区域工业服务公共平台。在长三角制造业集群，建设公共工业互联网平台，为中小企业提供低成本设备监测、服务工单管理，降低数字化投入门槛。
（3）推动产业生态协同。推动制造企业、软件商、物联网服务商、融资租赁、保险公司组建产业联盟，共同开发适配服务型制造的金融产品、工业服务保险，分担高级商业模式风险。
（4）建设行业共享数据与标准。推动行业协会牵头，统一设备数据接口、服务质量评价、服务绩效计量标准，解决跨企业数据互通难题。

9.3 宏观政策层面：健全制度体系，优化转型支撑环境

（1）完善服务型制造统计监测体系。明确制造业务、服务业务核算边界，建立适配制造业服务化的统计调查制度，准确衡量转型成效，支撑政策评估。
（2）持续完善标准体系。落实《服务型制造标准体系建设指南》，加快基础通用、服务模式、绩效评价、数据安全相关国家标准、行业标准制修订。
（3）优化财税金融支持政策。对工业设计、工业互联网平台、服务型制造示范项目给予政策支持；引导金融机构开发适配 EaaS、设备租赁模式的融资租赁、资产抵押贷款产品；鼓励保险机构开发工业设备运维责任险、绩效保证保险。
（4）持续开展示范培育。持续遴选服务型制造示范企业、示范项目、创新高地，推广可复制商业模式案例；组织行业交流，推广成功经验。
（5）完善知识产权、数据安全治理。保护工业设计、服务方案知识产权；明确工业设备数据权属、数据流通规则，打消客户数据安全顾虑。

10 研究结论、研究局限与未来研究展望

10.1 研究结论

第一，制造业服务化是制造企业价值重心由实体产品向服务环节迁移的动态过程；服务型制造是制造与服务深度融合形成的新型产业形态，商业模式创新是服务型制造转型的核心，不是简单叠加售后服务，而是对价值主张、收入模式、核心资源、组织体系的系统性重构。
第二，服务型制造商业模式分为产品导向、使用导向、结果导向三类，转型难度、价值潜力、经营风险逐级提升；企业需要根据行业特征、规模、资金、数字化能力，循序渐进选择适配模式，盲目进入高阶模式容易陷入服务化悖论。
第三，商业模式创新由市场需求、行业竞争、数字技术、政策等外部因素，叠加企业内部战略、资源能力共同驱动；数字技术提供技术可能性，但组织变革、激励机制、风险分担机制决定转型成败。
第四，当前我国制造业服务化转型整体分化严重，大量企业停留在初级服务化阶段，普遍存在组织冲突、服务盈利不清、人才短缺、生态配套不足等约束；高级服务模式推广受制于风险分担机制、金融保险配套不足。
第五，推进制造业服务化商业模式创新，需要企业、产业生态、宏观政策协同发力。企业循序渐进迭代商业模式，重构组织与风控；产业层面培育工业服务服务商，搭建协同生态；政策层面完善统计、标准、金融保险配套。

10.2 研究局限

本报告研究存在一定局限。第一，案例选取集中在装备制造行业，轻工、消费品行业案例较少；第二，评估指标体系采用层次分析法，权重存在一定主观属性，后续可以结合更多企业样本持续校准；第三，受统计数据限制，企业微观层面服务化数据获取难度较大，部分行业分析依托行业调研与公开披露数据；第四，本报告侧重静态商业模式分析，对于商业模式长期动态演化的量化追踪有待进一步深化。

10.3 未来研究展望

后续研究可以从以下方向深化：第一，开展大样本企业计量研究，量化不同服务型制造商业模式对企业长期绩效的影响；第二，针对中小企业服务型制造商业模式开展细分研究，探索轻资产服务化转型路径；第三，研究人工智能、大模型、数字孪生等新一代技术对服务型制造商业模式的颠覆性影响；第四，探索服务型制造价值分配机制、工业数据产权、风险分担机制的制度设计。

参考文献

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